毫无疑问，危机管理在2003年以后成为中国企业管理的一个热门话题，入世让中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，于是不仅是本土企业，连经验丰富的跨国企业也是襟见肘，危机管理成为现代企业管理的重要一环。

    当前市场上对危机管理的认识与实践，从不同角度出发理解多有不同，本文从企业管理方面入手，也就是企业危机管理的论述。

 一、中国危机管理认识误区

    1、危机管理就是公关危机

       危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，这是属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这是属于策略层面内容。

    2、大型企业才需要危机管理

       中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要是集中在战略危机、财务危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但在为他们的社会影响度不高而没有广为人知而已。

    3、危机管理是在危机出现时才需要管理

       中国企业的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理，日常好端端的需要什么危机管理。这是最典型危机管理误区，实事上，危机管理的基本功并不是在危机出现后的工作，而是危机没有出现前的管理工作。这就如我们所说的，防火比救火重要的道理一样，危机管理真正要解决的是如果防范危机而不是解决危机，所以我们可以看到跨国公司一年要花费许多人力、物力和时间来进行防火演习、突发事件演习，所以一旦发生危机时，他们就可以很从容应对危机，这就是危机管理的真谛。但中国企业大部分都没有这种意识，到了危机出现才临阵抱佛脚，以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。

 二、战略性危机定义、体系和流程

    战略性危机定义：我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理SCM（strategic crisis management）指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。

    战略性危机管理体系：战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如今年盛大网络提出收购新浪时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系就是公关危机的误解。

    从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在策略性危机管理的范畴之内。

    战略性危机管理流程：一般战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。在这四大战略管理过程中都渗透着危机管理的内容，如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体都考虑其中，是决策战略实施能否有危机管理能力的前提。战略制定就将具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容。战略监控环节，就是危机管理的最直接体现环节，也是我们经常会说到的媒体监控体系。

 三、战略性危机管理支撑系统

    战略性危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。

    1、战略性危机管理组织系统

       战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。

       执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长（可兼任），其它成员为非常设岗位。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
 
       执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。

    2、战略性危机管理文化系统

       危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：

     一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。

     二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。让危机成为计