http://www.ccidcom.com 2011-11-27 23:04 通信产业网

　　【通信产业网讯】（记者　伊佳）对于一个研发型企业来说，研发平台和管理体系的搭建是这个企业生存和发展的关键环节，普天研究院从诞生伊始就非常注重以上两点，已经形成了一套行之有效的研发管理体系。

　　研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队和严谨完善的管理制度来作为保证。对于一个研发型企业来说，研发平台和管理体系的搭建更是这个企业生存和发展的关键环节。普天研究院正是看到了这一点，从诞生伊始就非常注重研发平台和管理体系的搭建。经过十年的实践，普天研究院已经形成了一套行之有效的研发管理体系，在保证研究院在面向市场化的转型中起到了重要作用。普天研究院管理者代表、主管技术质量和战略的副院长冯海江向记者讲述了研究院的“管理经”。

　　《通信产业报》(网)：请您介绍一下，研究院是如何一步步地通过完善质量体系建设，创建世界一流研发机构的?质量体系建设的成果又是如何促进研发工作的?

　　冯海江：普天研究院的前身是普天集团的研发中心，2003年整合了东方通信在北京的一个研发企业——东信科技之后并快速发展和壮大，研究院成立时的定位就是以研发为主的企业。基于这样的基础和背景，研究院成立之初的首要任务就是把研发平台搭建起来。

　　作为普天集团的一部分，研究院质量体系、管理体系的搭建也是在集团的整体框架和规划下完成的。从2001年成立开始，启动了ISO9001、CMMI(能力成熟度模型)、IPPD(集成产品和过程开发)等的建立和认证工作，着手引入世界知名品牌管理工具。2002年通过ISO9001：2000质量管理体系标准认证审核，2006年普天研究院成为国内首家、全球第15家通过包含IPPD的CMMI5级评估企业。

　　从体系运行和对研发促进来讲，普天研究院走过了三个阶段：首先是建章立制，将ISO9001和CMMI固化，严格按照体系操作业务流程。第二阶段就是优化。在该阶段我们总结了建设、磨合阶段的经验教训，在《企业内部控制基本规范》的指导下，综合考虑管理成本、效率、抓住主要矛盾等因素，系统的优化了程序和规程。TD-SCDMA的成功研发和商用，都是受益于这套管理体系。由于管理规范，在TD-SCDMA研发中产生的大量软件代码得到稳妥处理，没有发生任何因为管理引发的可靠性问题。

　　目前，研究院的各种管理体系和业务已经紧密结合在一起，开始步入体系和业务的深入整合阶段，目标是进一步完善体系的灵活性，为不同规模、不同性质的业务经营服务。

　　《通信产业报》(网)：研究院推行的TPI(任务计分制)的初衷是什么?与KPI有哪些不同?给研究院研发带来了哪些改变?具有哪些积极的作用?

　　冯海江：字面上的区别看，KPI是关键业绩指标，TPI是目标/任务、业绩/评价指标。TPI的核心思想在T上，即TASK，是从KPI演化而来。研究院成立后当年就推行了KPI，当时的项目正处于研发阶段，管理的重点是过程，如研发进度、质量等;随着产品的陆续上市，结合研究院基于矩阵式管理的需要，适时推出了以结果为导向，更加关注目标的完成情况及目标任务工作量核定和评价的TPI体系，将市场表现情况与业绩直接挂钩。

　　从KPI到TPI，也反映了研究院业务逐步深入和成熟的需要。实施TPI之前，研究院采用KPI体系，指标的选取和评价主要是过程，这个阶段与研究院的定位、体系优化分不开。随着市场化转型的深入，企业架构逐步完善、成熟，以目标为导向的考核评价机制，即TPI开始实施。

　　TPI的另一个重要作用是适应多项目下的矩阵式管理模式，各个项目线依据WBS体系分解出的独立任务，以内部结算价格“外包”到资源线并对结果进行评价考核。这样从院级到项目到部门到团队，形成了内部价格基础上的市场化运作体系，这就是TPI的核心。

　　TPI理论上解决了多劳多得的问题，提高了研发效率。但是因为研发工作的不确定性，如何合理的确定任务包的价格，是该体系能否发挥最大作用的关键。这方面研究院已经通过工具统计出了典型任务模块的历史经验值，初步形成了合适自己的价格形成机制。

　　《通信产业报》(网)：普天研究院引入BSC战略管理和平衡计分法的初衷是什么?BSC如何与研究院研发和管理相融合?研究院矩阵式管理与BSC管理、TPI(任务计分制)有哪些相辅相成的作用?

　　冯海江：BSC平衡记分卡的引入，是管理体系与业务融合的结果，BSC提供了系统化的战略落地的方法，其内容覆盖了企业活动的四个维度，即财务、客户、流程和学习，促进企业健康发展。

　　BSC要求企业关注其长期发展，从战略布局角度，专注企业健康和可持续性发展的角度，将管理的内容关注到完整的产业链中的各个环节。

　　以国家电网项目为例，从立项开始研究院就引入BSC体系：关注5年之内的财务指标，考虑5年内的投入产出;其次，专业的项目管理部门、技术质量部门监督过程中的每个节点的效果，考核项目是否按计划进度、质量、市场目标等规划进行;第三是关注电网市场客户的评价，每年会做一个客户调查，对我们产品、项目的配合度等指标进行评价，客观了解项目在市场中的地位和规模。以上内容被列入TPI，按照月度、季度和年度等不同频次对项目TPI完成情况进行核定，并依此决定奖金数量，大大提升了研发人员的主动性。

　　BSC系统的核心是围绕战略落地的指标、行动方案的制定，这些内容也是KPI、TPI的核心。TPI为矩阵式管理提供了一套基于内部价格(该价格应与市场接轨)的分配和评价机制，是实施矩阵式管理的核心机制。BSC是保证组织即业务的可持续性发展，避免短期或脱机行为。

　　《通信产业报》(网)：您在从事研发管理工作的中印象最深刻的事是什么?研究院研发管理工作积累了哪些经验和优势?

　　冯海江：上面谈到研究院成立十年来质量体系经历了三个阶段，同样包括质量体系的整体管理系统过也经历了这几个过程。整个过程中以下两个方面值得总结思考：

　　第一，管理是服务于企业业务经营的，管理的成本、效率，也就是度的把握非常重要。ISO、CMMI、BSC、TPI等自成体系，这些体系之间如何相互融入、吸取其精华，结合研究院的定位及业务，管理到点上，是对管理者的考验。研究院在实施这些体系的过程中也经历了固话、优化、深入的过程。

　　第二，“让一线的人参与决策”，这句话已经成为业界的经典。研究院在管理工具使用、体系建设方面已经达到一定的高度，在一定时间内，比如1-2年，工作重点是流程优化，以适应市场化运作平台。

　　《通信产业报》(网)：未来普天研究院在企业管理方面有何目标?如何帮助研究院继续深化转型?

　　冯海江：普天研究院已经建立了一套行之有效的管理体系，下一步是如何提高它的效率。优化BSC、TPI，针对项目的大小和性质，完善项目级的ISO9000、CMMI体系是工作重点。另一方面，如何面向包括内部和外部的市场化改革，即进一步完善企业的职能，如何建立服务体系，是一下步完善的方向。

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