2008-1-28　来源：《经济师》 2008年第1期 作者：高剑飞　连正杰

　　摘 要:文章在肯定当前乐清农村合作银行业务营销工作取得成绩的同时，指出了业务营销中存在的问题，阐述了更新营销理念、创新营销机制、培育其核心竞争力的措施的基本方略。

　　关键词:营销理念营销机制 核心竞争力

　　一、当前业务营销现状

　　1.业务创新初见成效。乐清农村合作银行(以下简称农合行)除开办传统业务外，在贷款方面还推出了农户小额信用贷款、农户联保贷款、个人存贷积数挂钩贷款、农户理财贷款、开办签发承兑汇票等业务品种;在结算方面，开通了全省通存通兑业务、华东三省一市汇票、本票、省辖汇票业务;发行“丰收卡”，在结算工具方面迈出重要一步;加入了中国人民银行大额支付系统。该行在结算方面与国有银行的差距逐渐缩小。

　　2.中间业务渐成气候。农合行在中间业务方面走在了全市银行业的前列，相继开办了代发离退休人员社保基金、代收学校学费、代发工资等业务。尤其是和市供电局建立合作关系，全市农电用户在农合行开立缴纳电费专用户，由农合行代收代付农电费，代收户已达5万户，在全省同系统率先代收全市烟草经营户代收款项。同时，争取到代理发放市计生局计划生育家庭奖励扶助资金和独女户父母养老金。截止2007年9月末，农合行代收代付已经达到10余万户，代收代付业务余额达3亿元，中间业务收入71万元，代收代付业务成蓬勃发展之势。

　　3.低成本存款成效显著。农合行在组织存款时尤其注重低成本存款的组织，如村级集体经济以及财政、电业、土地、烟草、教育等部门作为存款业务的重点，定期做好全市中小学校、企事业单位的上门收款工作，加大公关力度，提供优质服务。经过几年的努力，农合行的对公业务取得一定的成绩，争取到全市全部村级集体经济的账户、乡镇政府的预算外资金等行政事业单位的预算外资金账户，争取到乐清电力实业有限公司、烟草公司、乐清慈善总会等黄金客户，形成稳固的客户群。截止9月末，全市低成本存款余额达30.4亿元，占存款总额的74.48%，存款结构进一步优化，成为农合行效益的主要来源。

　　4.支持“三农”取得了一定的成效。作为联系农民最好的金融纽带，农合行与时俱进，更新观念，大力扶持农业产业化经营、农业龙头企业、种粮大户、特色农业、订单农业。目前农贷余额为23.5亿元，农贷余额和新增农贷额均占全市金融机构同类贷款市场份额的90%以上，成为支持农村经济最活跃的金融力量，受到市委、市府领导的充分肯定，连续几年被乐清市委、市府评为支农先进单位。

　　二、业务营销方面存在的问题

　　1.营销队伍薄弱。农合行共有580名员工，61家营业机构，存贷规模达75亿元，而信贷人员只有100人，占全行总员工的17%，其中专职信贷员只有46人，其它54位信贷人员都是身兼数职，无法专职营销。客户经理队伍相当薄弱，力不从心。因此，客户经理严重不足，这就影响到业务营销及正常的信贷业务工作的开展。

　　2.营销观念不强。目前农合行员工在思想上还没有真正形成新的市场营销理念，默守陈规，尚用过去传统的思维方式来看待、分析及处理问题，普遍存在着两种思想误区，一是营销就是“酒桌营销”、“存款随着酒桌走”、 “人情营销”“客户炒银行”。二是固步自封的思想。皇帝的女儿不愁嫁，等客上门，甚至将贷款作为一种权力，一种利益，随意性、特权

　　思想及人情观念浓厚，纪律、制度意识淡薄，讲友情不讲原则，导致营销制度难落实，违规违纪辨别抵制能力弱，资金(续致信网上一页内容)风险防范措施难到位。

　　3.营销机制不健全。虽然农合行建立了一些机制，推行了薪酬改革，对经营者实行年薪制，对客户经理和柜员实行等级工资制，打破了大锅饭，一定程度上拉大了员工间的收入差距，提高了客户经理的主观能动作用。但由于客户经理制的工资体系的配套改革滞后，真正的客户经理制就难以落实，阻碍有效的营销执行，缺乏真正开拓市场、建立和完善运行、责任、监督、考评及奖惩等机制。

　　4.金融服务品种单一。农合行在业务经营中可供客户选用的金融工具及业务品种单一，研发能力缺乏，远远滞后于兄弟银行，营销只限于传统的存款、贷款业务和经验的做法，无品牌、无创新，难以适应市场多元化客户的需要，导致营销市场不宽，营销就成为一句空话。农合行的支农市场份额占绝大部分，在支持“三农”经济方面发挥了巨大的作用，但却没有打响自己的品牌，这不能不值得我们深思。

　　三、更新营销理念，创新营销机制，培育农合行核心竞争力

　　1.树立全新的“以客户为中心”的市场营销观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。农合行受服务环境、服务对象、服务范围的限制，在客户经理制的推广实施方面客观上存在先天不足、后天乏力的不利情形，但如果农合行因此沉沦，不思进取，放弃客户经理制这一有效的金融竞争手段，必然被国有商业银行挤出城市业务空间，并逐步压缩传统的农村业务阵地，从而影响到农合行可持续发展的大局。因此必须从现在做起，树立“人人都是营销员”的意识，跳出“认知上的迷雾”，尽管农合行改革后对营销的概念及做法还相当陌生，但是我们有先决条件，因为我们的干部员工是当地人，当地人办当地事，只要我们重视营销，重视营销团队的建立，全面展开业务营销管理，发展空间将是很大的。

　　2.全面推行客户经理制，建立优秀的营销团队。优秀的客户经理及营销团队的建立将是农合行重要的核心竞争力。一是要切实落实客户经理制。客户经理制推行的先决条件是加快薪酬制度的改革，要将绝大部分的财务资源向客户经理倾斜，客户经理完全可以凭贡献，拿到远远高于支行行长等经营者一倍甚至三倍的薪酬，打破行政层级制，“人人都是客户经理”，激活客户经理的工作热情和积极性，建立一支融“存、贷、汇、理”综合功能于一身的客户经理队伍。同时，对客户经理进行有效的约束，建立严格的贷款责任制度，对客户经理贷款终身制，缴纳一定金额的信贷风险金，对于主观原因造成的贷款损失，要直接从信贷风险金中扣还。二是建立合理有效的营销组织模式。营销实践反复向我们验证，一个营销组织要实现营销的有效执行，必须要构建或完善一个有效的营销组织模式。乐清农合行支行、分理处在一线冲锋陷阵，总行没有专门的业务营销执行部门，没有直接考核任务，缺乏主动性，更多地停留在任务下达、方向指引和业绩公布上。而白热化竞争致使个体的、单个机构营销已经不能适应竞争的需求，客观上存在各自为战，系统内无序的客户资源竞争、营销成本加大等弊端。因此，要建立一个层级快速连动的营销机制，必须要借鉴股份制商业银行的矩阵式营销组织结构，总行设公司业务部、零售业务部和客户理财中心等机构，深入市场一线，破解信息不对称的弊病，对于市场的变化和需求作出快速应对，充分发挥农合行一级法人的整体功能与作用。三是要壮大客户经理队伍，根据当前的业务量，农合行专职客户经理的职数要增加。同时要面向社会招聘“本土化”的客户经理，充分发挥“地缘、亲缘、人缘”优势，凭借家属、亲戚、朋友、同学、老师、战友、客户的关系，这不仅了解客户的产品、市场、经营状况，还通过各种途径了解客户的家庭结构、社会信誉、生活习性等。

　　3.立足目标市场定位，明确发展战略。多年的发展实践证明，只有扎根于农村、扎根于农业、扎根于农民，始终把服务“三农”作为根本宗旨，把农民作为最终服务对象才能求得自身的不断发展。因此，农合行坚持“立足农村、服务社区”的经营定位，充分体现社区银行的特色。同时，紧密结合该市经济发展情况，进一步扩大信贷服务范围，坚持做到“四个定位”，一是形象定位。切实加大宣传力度，树立“百姓银行、社区银行、零售银行”的形象品牌，着力打造精品网点，发挥示范带动作用，通过强化信贷服务，提高信贷服务水平，大力提升农合行的服务品位。二是区域定位。目前除了继续巩固好农村市场以外，还要进一步拓展城乡结合部、社区和园区等信贷业务市场。三是客户定位。随着“三农”的快速发展，农合行不但要继续支持传统农业发展，还要进一步拓宽信贷业务范围，加大对农业种、养大户、涉农企业、个私企业和中小企业的信贷投入，逐步形成固定的业务客户群体。四是品种定位。继续坚持以农户联保贷款、小额信用贷款、个人存贷积数挂钩贷款、农户理财贷款等信贷方式为主体，积极推动信贷业务产品创新，努力开发个性化、特色化的信贷业务品种，充分满足广大客户不同的信贷业务需求。

　　4.以市场细分为切入点，实施品牌战略。银行品牌是银行产品个性化的体现，是银行及其提供的产品不同于其他银行的重要标志。如建设银行的“乐得家”，农业银行的“金钥匙”，民生银行的“民生财”，交通银行的“圆梦宝”，招商银行的“一卡通”、“一网通”、“金葵花”、广发行的“真情理财”等个人理财产品和服务品牌。目前，农合行的业务仍主要是各项传统的存款、信贷业务，尽管已经推出农户小额信用贷款、存贷挂钩贷款和农户理财贷款，但与股份制银行的金融品种多样化仍有很大差距，而且已有的品种都没有形成拳头产品，形成自己的品牌，在金融产品同质化严重的竞争时代，没有银行产品品牌就没有银行形象，就没有竞争力。这是我们合作银行最大的不足之处，没有品牌就只能百般求人，就受制于人，就受人排挤挨打，就丧失了我们生存发展的空间。

　　根据农合行的市场定位和优势，做大做强农合行的品牌要从以下方面着手:一是以市场为导向，创新业务品种。发挥农合行优势，推出自己特有的其他竞争对手没有的产品，人无我有，我必胜之。大企业大客户营销方面，我们无法与国有商业银行正面交锋，我们要避其锋芒，要看到藏资于民、民资丰裕的社会特点与发展趋势，抓住这批拥有民间财富的个体客户，做大做强农户小额信用贷款、农户联保贷款、存贷积数挂钩贷款和农户理财贷款等业务品牌。这就决定了我们的市场主要是个私经济，主要是广大农户、个体工商户和中小企业，这也是我们最大的效益来源，要选择个私经济中实力强发展潜力大的加以扶持，并打响我们的业务品牌。只有这样，我们就抓住了发展的基石，当前我们完全可以做好信用评定的文章，将信用村、信用农户作为一张金名片，作为个人身份的象征，这样我们的支农品牌才会叫响。

　　二是积极拓展中间业务并带动传统业务发展。中间业务市场是银行竞争必争之地，我们必须立足自身点多面广优势，以代收代付丰收卡的推出为契机，积极主动争取乡镇政府、村集体、企事业单位代发工资、代收水电费、代办保险、代销国债等中间业务，大力拓展存款市场，扩大开户面，占领新的增长点。农合行已经和市供电局、烟草、学校、电信等建立了合作关系，特别是农合行代收代付农电费，全市农电、城电用户有30余万户，覆盖面广，发展空间很大，要在创新代收方式上下功夫。此外，在稳固原有代收代付业务的基础上，继续拓展代理业务，如代收税款、电话缴费、代售充值卡等业务，与保险公司合作代理保险业务，与医院、学校、企业、房地产合作代收代付业务;要开办票据业务、承兑票据业务，逐步形成集票据签发、承兑、贴现、再贴现、转贴现、商业票据等一系列票据业务。要做好大额支付系统的宣传营销工作，尤其是要把营销的重点放在40多万外出经商办厂的乐清人身上，将流向外地的资金吸引回流，打开吸储拉存新局面。三是要以细分客户为切入点，对客户实行差别化服务。银行业内有一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20%的客户。农合行与国有商业银行的差距之一就表现在如何寻找这20%的客户并为他们提供更好的服务上。由于农合行的客户经理制尚处在初级阶段，与国有商业银行相比，其对客户的评价只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致其对客户的服务只能是大众化的、而非个性化的。所以农合行推广实施客户经理制的首要策略就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。对银行的贡献度大小等对客户进行分门别类的管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽快建立优质客户的“绿色通道”。

　　(作者单位:乐清市农村合作银行 浙江乐清 325000)

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