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向华为学习：以客户需求驱动产品创新——产品需求与分析管理 -------2018年05月22-23日 深圳
-------2018年09月18-19日 深圳 培训收益
你在产品管理和产品开发是否遇到过如下问题：
1. 研发与市场脱节严重？
2. 要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所需要的？
3. 以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品创新？
4. 基于客户价值的产品创新不足，产品一直被动跟随？
5. 开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功能就属于产品创新？
6. 无需求架构，缺乏需求分层及管理，问题与需求纠结，产品开发不能“精确制导”？
7. 典型的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？
8. 收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？
9. 客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？
10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求管理谁来负责？
课程背景
企业越大，离客户越远，如何听到客户的声音？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争对手可以仿制你的产品，但没有办法仿制你对客户的理解。一语见地的道出了公司产品需求管理的重要性。
需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部管理干部的讲话中提到：“如果当初我们没有引入OR流程（需求管理流程）的话，是不可能持续进行产品创新，进而满足客户需求的产品的。这个流程（指的是需求管理）确保公司做正确的事。”
以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到？
根据权威部门统计，（50%的项目失败源自于需求的不明确）超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。
本课程充分结合讲师先进企业的管理实践和丰富的咨询经验，讲解需求管理流程，以及每个阶段重点使用的方法和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），使企业做到真正的以客户为中心，用客户需求驱动产品创新。
培训特色
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
课程大纲
1. 如何基于客户需求进行产品创新
本单元学习目标：产品创新的源头是什么？如何形成产品的卖点？以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到以客户为中心？如何解决市场与研发脱节的问题？
1.1. 案例分析：新产品开发为什么失败？
1.1.1. 需求与产品创新机制的原理
1.1.2. 产品失败的原因
1.2. 需求相关的重要概念
1.3. 产品包需求的分层和分类
1.3.1. 产品包需求分层：问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求
1.3.2. $APPLEAS:客户需求的八大类别
1.3.3. 示例：某公司产品包需求（OR）架构
1.3.4. 案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了
1.3.5. 讨论：如何设计产品的卖点提炼
1.3.6. 需求的BAS
1.3.7. 选取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的要素
1.4. 用流程及机制保证以客户需求为中心（OR流程）
1.4.1. 需求管理流程的基本阶段划分：收集、分析、分发、实现、验证
1.4.2. 需求管理流程如何支撑公司的产品规划和产品开发？
1.4.3. 经验分享：H公司OR流程总览
1.5. 产品包需求管理流程中涉及的组织、角色及职责
1.5.1. 需求管理流程各阶段涉及的角色
1.5.2. 探讨：需求管理组织的职责由哪个部门来承担？其角色职责是什么？
1.5.3. 案例分享：燕京啤酒的需求管理组织的设计
1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责
2. 如何进行客户需求收集
本单元学习目标：如何收集客户的需求？怎样降低需求收集的盲目性？如何进行客户需求访谈？访谈的技巧和需要注意的问题有哪些？
2.1. 客户分析与市场细分
2.1.1. 市场细分及产品线划分
2.1.2. 客户类型分析（购买者、用户、关系人、渠道、合作伙伴等）
2.1.3. 案例分享：决策链分析和关注要点分析
2.2. 企业常用的需求收集方式
2.2.1.1. 中长期需求调研
2.2.1.2. 一线销售/投标
2.2.1.3. 专家顾问团
2.2.1.4. 客户会议
2.2.1.5. 研发高层交流
2.2.1.6. 专题用户访谈
2.2.1.7. 标杆分析
2.2.1.8. 用服高层交流
2.2.1.9. 原型测试/产品试用
2.2.1.10. 现场支持/售后反馈
2.2.2. 示例：IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道
2.2.3. 需求调研的常用方法：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等
2.2.4. 示例：应用$APPEALS方法进行产品需求调研
2.2.5. 案例：美的公司199电磁炉是如何麦疯的？
2.2.6. 研讨：如何发掘客户的潜在需求？
2.2.7. 研讨：贵公司应选择哪些客户需求收集的途径
2.3. 永远不要指望客户能告诉你需求
2.3.1. 需求收集技巧
2.3.2. 客户需求十问
2.3.3. 听的技巧
2.3.4. 真正理解客户意图
2.3.5. 一线销售项目需求的收集及管理
2.3.6. 需求收集的质量控制
2.3.7. 示例：单项需求采集模板
2.3.8. 构建例行化收集机制
2.3.9. 案例探讨：需求收集如何杜绝“更快的马”？
3. 客户需求分析
本单元学习目标：收集的来的需求有可能鱼目混珠，如何去伪存真？如何对解释原始需求进行解释、过滤、分析，从而形成高价值需求？需求解释的原则和方法都有哪些？如何确定需求的优先级？
案例研讨：ZIPCAR的案例
3.1. 客户需求分析的步骤
3.1.1. 需求解释和过滤
3.1.2. 需求整理和分类
3.1.3. 需求排序
3.1.4. 需求评审与反馈
3.2. 需求解释和过滤
3.2.1. 客户陈述—>需求描述，从产品的角度的进一步阐述与细化
3.2.2. 需求描述五原则
3.2.3. 需求过滤，结合初步分析去除“杂草”
3.2.4. 经验分享：快速实现客户的“暴躁需求？”
3.3. 需求整理和分类
3.3.1. 按$APPLEAS分类
3.3.2. 按产品包需求层次分类（产品特性的前身）
3.3.3. 按相关的产品线/产品分类
3.3.4. 按短、中、长期需求分类
3.4. 需求排序——设置权重，确定需求优先等级
3.4.1. $APPLEAS方法排序
3.4.2. Delphi方法排序
3.4.3. AHP法排序
3.5. 需求评审和反馈
3.6. 需求分析方法总结
3.7. 演练：如何对需求进行解释。
4. 市场需求的分发
本单元学习目标：长期需求、短期需求，紧急需求分别如何处理？不同分发路径的决策及管理要点是什么？
4.1. 市场需求分发的角色及职责
4.2. 市场需求分发的四条路径
4.2.1. 分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)
4.2.2. 分发至产品路标规划（Roadmap）
4.2.3. 分发至项目任务书（Charter）
4.2.4. 分发至正在进行的产品开发项目
4.3. 如何决策接受需求
4.3.1. 公司和产品线业务计划如何决策接受需求
4.3.2. 产品路标规划如何决策接受需求
4.3.3. 项目任务书如何决策接受需求
4.3.4. 正在进行的产品开发项目如何决策接受需求
4.4. 案例分析：下一版本是否接受加密功能？
5. 产品包需求实现
本单元学习目标：如何对包需求进行分析？为什么要考虑产品的内部需求（DFX）？产品概念对产品的成功至关重要，如何进行产品概念开发？如何从产品包需求转化到设计需求？如何进行功能架构分析、系统架构（物理架构）分析？如何将设计需求分解和分配为设计规格和模块需求？如何进行需求变更管理？
5.1. 产品包需求工程和系统工程
5.2. 如何进行包需求的分析及定义？
5.2.1. 将市场需求转化为产品包需求
5.2.2. 关注内部需求
5.2.3. 形成产品包需求文档
5.2.4. 演练：定义某产品包的功能需求
5.3. 谁来主导产品包需求定义？
5.3.1. PMT/RAT主导
5.3.2. PDT/SE主导
5.3.3. 研讨：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方式？
5.4. 需求实现的过程和主要的系统工程方法
5.5. 如何从包需求转化成设计需求？
5.5.1. 转化为设计需求的过程
5.6. 案例探讨：如何定义和开发产品概念
5.6.1. 设计需求分析的思路
5.6.2. 设计需求分析示例： “主叫”的操作场景
5.6.3. 示例：设计需求分析操作指导
5.6.4. QFD方法
5.7. 如何将设计需求转化为设计规格
5.7.1. 转化为设计规格的过程
5.7.2. 步骤1：功能分析
5.7.2.1. 功能分解与物理分解的关系
5.7.2.2. 功能分解输出示例
5.7.2.3. 功能分解工具一：功能流框图（FFBD）
5.7.2.4. 功能分解工具二：层次图（HD）
5.7.2.5. 案例演练：如何运用功能流框图和层次图？
5.7.3. 步骤2：设计综合
5.7.3.1. 形成架构方案并评估
5.7.3.2. 物理架构工具一：概念图（CDS）
5.7.3.3. 物理架构工具二：示意方框图（SBD）
5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）
5.7.3.5. 需求分解及分配
5.7.3.6. 设计综合输出示例-设计规格
5.7.3.7. 设计综合输出示例-分配需求
5.7.4. 需求跟踪，示例：需求跟踪矩阵（RTM）
5.7.5. 案例探讨：为何要对需求进行变更控制
5.7.6. 案例分析：H公司需求变更的流程
5.7.7. 如何有效控制需求变更？
5.8. 案例演练：X产品的设计分析。
6. 如有有效的进行需求验证
本单元学习目标：了如何进行需求验证？如何进行高效的需求评审？
6.1. 需求验证的主要活动；评审、测试、确认
6.2. 如何进行高效的需求评审
6.2.1. 经验分享：为什么技术评审起不到作用？需求评审的八大障碍
6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.3. 高效评审：需求的四级评审机制
6.2.4. 经验分享：高效评审会，如何使技术评审会一个小时内结束？
6.2.5. 技术评审原则
6.2.6. 如何建立高效的技术评审机制
6.3. 案例分享：广东某知名照明企业的需求管理机制的设计
讲师介绍
张老师
产品质量管理专家
研发管理专家
产品创新专家
上海交通大学MBA
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
工作经历及专业背景
十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发质量总监，产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革；2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。
基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发质量管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。
核心课程
《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。
咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：苹果公司、西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、迈瑞医疗、达安基因、南京基蛋、平安集团、美的集团、三一集团、中车时代电气、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、长飞光纤、无限极等。
客户评价摘录
学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
以下是部分内训客户评价：
“系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式”
——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋
“严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强”
——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东
“精彩，娴熟，幽默，实用”
——GE（中国）医疗设备研发总监 张羽博士
“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”
——美的集团环电研发部长
主办单位 上海龙脉企业创新咨询有限公司 收费标准 听课费用：3600元/人（包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等）代办住宿，费用自理。 联系方式 电 话：021-65082185 65082186 传 真：021-65082186 手机：13817832229 网 址：http://www.21innovation.com 邮 箱：65082185(at)innovation.so
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