向华为学习:高效的研发项目管理实战沙盘演练 ------2020年03月13-14日 深圳 ------2020年08月14-15日 深圳 ------2020年12月18-19日 深圳 培训对象:
CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等 课程背景
1) 以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。 2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。 培训收益
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题: 1. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员? 2. 计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划? 3. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖? 4. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办? 5. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决? 6. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性? 7. 项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理? 8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通? 9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟通达成一致? 培训特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。 课程大纲
1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维 现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。 1.1 什么是项目,其特征是什么? 1.2 什么是项目管理思维? 1.3 从技术岗转向项目岗位应该注意什么? 1.4 什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义? 1.5 项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动? 1.6 项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标? 1.7 质量、时间、成本、范围之间的平衡。 2. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理 通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。 2.1 为何跨部门沟通如此困难? 2.2 部门墙是如何产生的? 2.3 带领项目如何打破部门墙? 2.4 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么? 2.5 项目经理如何领导跨部门合作? 2.6 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密 2.7 案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的 2.8 什么是项目经理负责制? 2.9 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构 2.10 项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责 2.11 项目经理的汇报机制是怎样的? 2.12 项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制 2.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化 3. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理 计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡? 3.1 启动过程 3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡? 3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利? 3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则 3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。 3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书) 3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队? 3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境 3.2 计划过程 3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划? 3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些? 3.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本? 3.3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果 3.3.1 进度计划制定的过程 3.3.2 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例 3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等 3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则 3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表 3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例 3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等) 3.3.8 任务时间的估计和计算 3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划 3.3.10 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源? 3.3.11 学员练习——识别关键路径 3.3.12 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 3.3.13 如何应用里程碑进行压力与动力管理 3.3.14 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点 3.3.15 举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划 3.3.16 学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划 3.4 控制过程 3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗? 3.4.2 里程碑控制 3.4.3 案例分析:查德威克为何失败? 3.4.4 如何计算里程碑偏差? 3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么? 3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB 3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程 3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板 3.4.9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档 3.5 收尾过程 3.5.1 研发项目正常关闭 3.5.2 研发项目非正常关闭 3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库 3.5.4 举例:经验教训总结 3.5.5 案例分析——研发项目总结报告 4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审 如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么? 4.1 技术评审与决策评审 4.2 技术评审的最佳实践分享 4.3 技术评审的会前、会中、会后 4.4 各个部门的评审的角色和职责 5. 未雨与绸缪——项目风险管理 建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。 5.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动? 5.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险? 5.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等 5.4 如何对风险进行优先级排序? 5.5 风险管理的四步骤 5.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗? 5.7 举例:某企业各类风险检查单 5.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失? 5.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案? 5.10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案? 5.11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗? 5.12 演示:风险跟踪单 5.13 风险管理的实践与经验 5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例 5.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评 6. 如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼 6.1 如何管理不同类型的员工 6.1.1 能力较弱者 6.1.2 能力突出者 6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工 6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人 6.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工 6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点 6.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干 6.3 根本性 :因变量——自变量 6.4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌
讲师介绍
张老师 产品质量管理专家 研发管理专家 产品创新专家 上海交通大学MBA 拥有工学士、管理学双学位 PMP项目管理专家 美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家 工作经历及专业背景 十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发质量总监,产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革;2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。 基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发质量管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。 擅长领域 公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。 核心课程 《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。 咨询及培训客户 世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:苹果公司、西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、迈瑞医疗、达安基因、南京基蛋、平安集团、美的集团、三一集团、中车时代电气、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、长飞光纤、无限极等。 客户评价摘录 学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。 以下是部分内训客户评价: “系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式” ——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋 “严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强” ——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东 “精彩,娴熟,幽默,实用” ——GE(中国)医疗设备研发总监 张羽博士 “张老师的课程新颖、实用、充满正能量” ——美的集团环电研发部长
主办单位 上海龙脉企业创新咨询有限公司 收费标准 听课费用:2980元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等)代办住宿,费用自理。 联系方式 电 话:021-65082185 65082186 传 真:021-65082186 手机:13817832229 网 址:http://www.21innovation.com 邮 箱:65082185(at)innovation.so
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